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海德体育在线下载:安永 聚焦7大管控闭环构建大型国企财务管控体系
发布时间:2022-07-04 01:39:12 来源:海德体育在线登录 作者:海德体育在线下载

  2022年是国企改革三年行动的收官之年,是全面落实国企改革“1+N”政策体系和顶层设计具体施工图的关键节点,是深入推进国企改革的重要历史性阶段。十九大以来,我国高度重视国企改革,并对国企改革作出了一系列重要指示。国务院国资委相继出台的政策文件进一步强调“央企要突出抓好健全市场化经营机制、加快形成以管资本为主的国有资产监管体制”,坚持“做强做优做大国有资本企业,切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”。

  过去,大型国企的财务管控体系的特征多以“管资产、管资源”为主要特征,强调“管人、管事、管资产”。然而,随着改革进入深水区,中国经济迈入“新常态”,利益、思想日益多元化的社会大背景下,要求增强国有企业整体的“活力、影响力”,而外部市场的变化加速、企业内部的业务多元化发展、合规监管的要求趋严、数智化技术的突飞猛进则进一步加速了国企改革和要求完善财务管控体系的进程。

  因此,需要国企进一步主动、全局地思考如何更好地构建或完善财务管控体系,实现由“管资源”向“管价值”的转变,通过平衡“价值保护”和“价值创造”实现高质量发展。

  在新的形式与要求下,越来越多的国企正在积极响应党和国家的号召,履行国企的使命与担当。然而,国企改革是一项长期且艰巨的工程,需要脚踏实地、循序渐进地进行,财务管控体系作为企业发展的重要抓手之一,其变革与升级至关重要。安永结合与领先国企及各行业龙头企业合作经验,发现大多数企业在财务管控方面还存在以下问题与挑战:

  财务管控模式缺少清晰的协同运作机制,内部多层级纵向贯穿与跨职能横向贯通在机制、数据、系统等方面仍存在壁垒,外部生态圈构建与产业链上下游管控方面积累不足,存在管控要求不到位、管控力度受制约、管控手段有局限、管控目标难完成等问题。

  随着企业规模的扩大与业务范围的扩张,财务管控面对多样化的发展需要采取针对性的管控模式与管控手段,当面对内部不同专业子公司、不同省分公司以及国际公司时,财务管控要结合业务特征、地域政策、国际环境等多维因素,采取针对性的管控手段。

  传统业务的转型升级以及战略性新兴产业的发展成为国企的重要发展方向,大多数企业受业务复杂、管理层级多的影响,在缺少先进、创新的方法和工具的情况下,仍存在重复低效投入、资源调整不灵活等现象。

  受国企定位与属性因素影响,大多数企业内部激励手段单一、激励效果平泛,难以有效调动下属单位及员工的积极性,整体活力与动力不足。同时,诸多的国企正围绕产业链上下游布局或多元化经营,下属单位形态多样、发展阶段各异,如何精准引导成为挑战。

  由于受国有资本运营、投资监管等因素影响,诸多国企在资本运营方面沉淀不足,缺少信息、方法与人才等积累,与其他领先头部企业相比,在资本运营管理水平方面与领先私企仍有差距。

  数智化转型是改造提升传统管理、培育发展新动能的重要手段,但当前大多数国企的数智化仍面临数据资产识别及使用能力不足、新基建规划不成熟、管理者对数智化认识不够充分等问题。

  因此,合理而有效的财务管控体系对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业财务管控体系并没有一个固定模式,企业的财权配置方式是动态的,而非僵化不变。随着母子公司的发展,以及各种环境的变化,企业需要遵循必要的原则,及时调整财权配置政策与方式,才能使之保持良好状态,发挥更大效能。

  国企的财务管控体系要把握管控力度,管控力度过于集中将会影响到下属企业经营的灵活性与自由度,限制企业发展;管控力度过于分散将难以保证经营活动紧密围绕公司整体战略目标的实现,增加经营风险,因此要做到“集权有度、分权有序”,在保证整体目标实现、整体可控的前提下,给予一定自主经营权利,根据企业自身业务特点和发展阶段,选择合适的管控方式。

  国企的财务管控体系要兼顾目标管理与过程管理,一方面,通过设立考核指标,明确业务发展目标,并对下属企业的经营结果进行跟踪、评价,判断目标达成情况;另一方面,财务管理要重视对经营过程的管控,包括预算调整、风险管理、审计监督等,在经营过程中发现问题、提升效率。

  安永结合诸多国企财务转型与集团管控成功项目经验,针对国企发展与管理特征,总结并提出了“1-2-7”财务管控体系框架,通过“一个整合”“两个打通”“七大闭环”,为国企改革提供体系性指导与建议,引导财务转型。

  ►“一个整合”强调企业内外部价值链的动态整合,即企业内部价值链可以根据外界环境或创新因素的变化而自行适应调整,同时企业内部前后关联的链状价值网络结构可以灵活调整自身活动,以形成适应市场的新价值链。

  ►“两个打通”强调企业要结合自身内部管理形式与架构,建设横纵相连的协同管控模式,纵向上贯穿多层级组织,兼顾产业板块差异与国内外环境差异,实现管理要求与规则的有机嵌入与下达,企业资源与能力的集团统筹与流通;横向上贯通内部组织运营与跨职能间的融合打通,实现战略、研发、采购、生产、销售、客服、财务、信息、人力等部门的端到端深度协同与联动。

  ►“七大闭环”强调财务管控与企业运营的有机融合与各环节端到端的闭环贯通,从价值导向的“战略-绩效闭环”出发,聚焦资本、资金、资产三大要素构建资本投资回报闭环、资金收支闭环和资产投建管退闭环,围绕业务提供全方位财务支持,打通业务财务闭环;整合风险合规要求,建立“大预防-监督-应对风险闭环”;依托数字化技术实现数据驱动的信息闭环。

  战略绩效管控是企业财务部门有效承接公司战略目标并助力战略落地的核心功能,主要通过预算与考核职能实现精准牵引。在资源有限、环境变化加速的背景下,国企需要进一步加强对集团资源的统筹平衡,将有限的资源向增值高、潜力大的业务有所倾斜,并通过弹性预算、资源动态回收释放、优化分级授权与预算审批流程、引入大数据技术提升预测能力等方式,提高公司对市场变化的响应与应对速度。

  业绩管理方面,国企要明确考核层次、清晰考核指标、突出考核重点,制定完善的业绩考核体系,并结合下属公司战略功能定位及业务发展阶段等特征制定分类考核方案,从集团层面予以针对性的引导,鼓励先进、鞭策后进,充分调动各层级下属单位的积极性,实现精准引导各单位经营发展的同时,兼顾集团内部公平与效率的平衡。

  某国内领先电信运营商构建全面预算管控体系和差异化考核体系,实现针对下属企业的预算和绩效全流程管控,通过目标认领、一对一商谈、全面预算和标杆体系等机制,结合各子公司特点确认差异化预算分配机制,并基于资源配置制定差异化考核指标,确保资源使用合理、高效。

  随着企业业务发展规模和投资规模的加大,对于投资活动的科学管理愈加重要。投资管控围绕投资活动全流程,从投资前的效益预测、投资过程中的动态监控、投后的运营以及评估考核和退出管理等环节构建管理闭环,加强企业对资源的管控效力。企业投资要整合产业链金融构建、控股参股型投资、合作投资、战略投资等不同形式,精准匹配不同的投资方式,在不同发展阶段采取不同的投资组合,加强对企业上下游产业链的扶持与整合。优化资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全是国企面临的重要指示和挑战,企业要进一步加强对投资活动的全流程管控,提升投资质量,控制投资风险,从而保障可持续性效益,实现高质量发展。

  某国内大型投资公司采取“双轮联动”的投资管理模式,面向基础产业、战略性新兴产业、金融及服务产业等采取针对性投资方案。针对成熟、稳定的行业企业采取控股投资方式,以集中资源提高投资放大效应;针对战略、新兴的行业企业采取基金投资方式,并聚焦产业链金融,围绕产业上下游进行投资布局,从而开拓市场并提升业务经营能力和公司整体在产业内的竞争力。

  资金管控的目的是有效管理企业经营活动所需的资金,通过投资、融资等方式平衡企业资金流动,确保资金量控制在合理范围内,并加强资金的统一管理与调配,实现资金的最大化应用。资金管控体系的演进是从基于传统财务视角的资金流管控,到基于业务和营运资本视角的资源管控,再到基于金融视角的企业资本管控的过程。管控体系的建设涵盖资金计划管理、资金运营管理、资金分析决策、资金风险管理等,形成资金管控闭环。领先的资金管控实践以全球司库为典型,将企业境内外资金进行有效归集管理,同时加强企业资金账户、投融资、资金风险、资金管理系统的集中整合。资金作为企业重要的资源组成及形式,资金管理是国企财务部门最重要的职责之一,企业要加强资金集中,构建资金闭环管控,充分发挥国企资源价值。

  某国内领先石油化工企业建立全球司库管理体系,包括资金收支管理、资金流动性管理、债务融资管理、金融市场投资、金融性风险管理和其他管理六大模块,同时建立配套的大司库信息系统和司库管理流程与制度,规范全集团资金管理标准,以一体化的资金管理模式实现对全集团资金流、物资流和信息流的融合,着力价值创造。

  资产管控是围绕企业资产开展投资规划、采购、建设、转资、运维、盘点、调拨、退出等一系列活动的全过程管理,构成资产管理闭环,许多企业秉承“三全”资产管理模式,加强对资产全流程、全要素、全周期管理,以全面提升资产利用效能、确保资产安全。如今企业资产管控的对象不仅仅局限于固定资产、流动资产、备件资产方面,对于专利、标准、版权等无形资产的管理逐渐成为管理的核心。同时,资产管理新技术如区块链、物联网等加强了企业在资产监管方面的有效性与及时性,针对资产管理的数智化转型探索成为发展趋势。企业要制定并优化企业资产管控体系,围绕资产全生命周期,加强资产各环节管控措施与手段,维护资产安全,提升资产价值。

  某国内领先TMT行业龙头企业构建全生命周期资产管理体系,覆盖“采、建、用、退”全流程,推进资产资源一体化工作,聚焦资产管理的信息化、数智化应用,开发移动资产管理工具,通过NB-IOT技术应用与AI数据溯源实现对企业资产信息的实时掌控,可向前追溯,可向后延伸。

  通过有效的业财支撑,能够帮助业务更加有效、快速地发展,从而实现既定发展目标。领先的业财支撑模式强调“一站式”和“全流程”,即构建从业务到管控的端到端闭环,为业务部门提供完整财务支撑服务。业务人员要具备财务管理意识,财务人员更要深入业务运营管理,从业务发展需求的源头出发,了解业务存在的痛点难点,透视业务发展模式,从财务视角给予数据、报告、模型、决策等支撑,基于财务专业能力提出发展建议,并辅导支撑方案的落地与实施。

  另一方面,财务管理自身也要加快发展步调,积极吸收新技术、新理念,与快速发展与变革的业务模式保持同频共振,确保能够及时应对未知的挑战与问题。目前,诸多国企的业财融合多处于起步和发展阶段,需要更多的积累以形成完善的业财管控体系,从而多角度、多方位地向业务提供必要的帮助。

  某国内领先科技企业构建了面向客户、面向业务的项目财务BP模式,制定明确的业务职责,鼓励项目财务人员深入业务一线,通过配备项目财务经理,制定“三下两见”(下站点、下仓库、下项目、见客户、见分包商)管理机制,加强财务人员对战略思维和业务认知的培养,提高财务人员与项目结合的紧密程度,从而加强对业务的价值驱动。

  面对外部趋严的监管合规压力,与内部风险、纪检、合规、审计存在交叉重合的问题,企业提升风控效率与灵活性,有效降低风险成为管理的首要目标,因此构建系统全面、协同融合、智能高效的大合规体系成为趋势。企业要理清管理要求,整合风险管理、内部控制、合规管理、内部审计等职能,整合政策、架构、方法、流程、报告等体系,统一管理平台,实现分散管理向集中管理的转变。

  聚焦财务风险管控,需要企业结合经营及管理环节梳理潜在风险点,依托数智化手段加强风险的监控和预警能力,并建立完备的风险应急及处理方案,全面提升集团战略层、经营层、操作层的风险管理水平,提高面对不确定性风险的识别、规避及应对能力,从而较大限度降低风险损失,确保业务平稳运营,提升企业效益,助力公司高质量发展。

  某国内领先能源企业全面整合内控、风险、合规、审计、财务检查等风控职能,形成大数据风控管理体系,建立企业风险信息库和风险稽核规则库,依托智能手段有效识别风险,设计风险控制矩阵并将风控管理体系与信息系统建设相结合,对风险控制进行有效归集,降低风险管理中的重复与冗余工作,有效降低业务风险发生概率,提升风险管理效率。

  信息数据是财务管理重要的抓手和资源,有效管理并应用信息数据将极大提升财务管理工作的效果与效率。财务管控要围绕业财数据的生成、获取、整理、存储、分析与应用构建信息数据管控闭环,加强数据口径的统一化、财务核算的标准化、数据分析的智能化等,从业财数据获取必要的信息输入。同时,财务管理要依托数智化赋能,大数据、人工智能、物联网等新兴数智化技术正在不同财务领域发挥着重要作用,以加强国企财务信息管理能力,前瞻规划财务数智化布局,场景化落地数智化技术在财务领域的应用,助推改革效率与改革效果。

  某国内领先互联网企业构建完整的财经大数据体系,将企业业财数据和内外部信息进行统一归集管理,通过大数据、人工智能、机器学习等技术,在业务收入预测、风险防控预警、资产实时管控、市场趋势预估、外部政策解读等方面提供专业化分析,从而帮助业务决策,为业务经营发展提供有效信息输入。

  当然,每个企业的情况不同,成功案例不可复制。但国企都可借此财务转型的契机,主动引入更适合的管控模式以及新技术和创新的管理机制等,让下属公司既能独立而有积极性地经营、同时又能有效地控制、减少各类风险,增强活力,在市场化中实现可持续发展。

  在企业改革的背景与浪潮下,基于不同行业、不同竞争格局、不同企业、不同发展阶段、不同发展战略、不同管理理念、不同股权结构、不同管理基础等因素,其所适用的管控体系都可能不一样。为应对复杂多变的形势和环境,企业可以“七大管控闭环”框架为指引,依托领先的技术与实践,结合企业自身特点,坚持用发展的眼光谋划发展,用好财务管控体系这一关键管理抓手。

  多年以来,安永财务管理咨询团队致力于企业财务管理转型与变革领域的深耕,为多家大型国企集团提供财务咨询服务,积累了丰富的研究与实践经验,形成了完整的思路与知识体系框架。我们坚持秉承合作共赢理念,欢迎共同探讨国企改革下的企业财务管控体系建设与发展之道。我们期待与您共同成长,拥抱美好未来!

  本文是为提供一般信息的用途所撰写,并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。返回搜狐,查看更多

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